张瑞敏主动退位：执掌海尔37年，用颠覆“守成”

　　来源：界面创新家

　　记者/姜菁玲 编辑/宋佳楠

　　37年来，张瑞敏在海尔始终保持着基于创新的变革力。虽然每次变革都会招来一片质疑甚至谴责声，但他都选择带领海尔走自己的路。

　　2021年11月5日，不管是对老牌家电企业海尔，还是对其灵魂人物张瑞敏而言，都注定是一个特殊的日子。

　　在这一天，张瑞敏主动向海尔第八届职工代表大会提请，不再参与新一届董事提名，仅担任名誉主席。他的继任者为周云杰，总裁则由梁海山担任。

　　张瑞敏即将告别自己一手缔造的海尔。

　　在张瑞敏的带领下，海尔创立37年来，从1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强，目前在A股市值近2500亿元。

　　在这37年间，张瑞敏强势的个人管理风格深深地印刻在海尔的日常经营管理、组织架构以及企业文化等各个方面。这种特质，多次让张瑞敏在众多质疑声中坚定地选择了不断自我变革，既成就了时代巨浪中的海尔，也成功书写了一段“商界传奇”。

　　和新中国同龄的张瑞敏，今年已经72岁了。同时代出生的“40后”企业家基本都已退居幕后，将公司交由接班人掌舵前行。几年前，曾有记者问过张瑞敏，是否会在意自己有一天退下来。张瑞敏颇为淡然地说道：“老兵不死，只是淡出舞台。”

　　伴随着领军人物的隐退，海尔的新班子需要独自面对更为激烈、复杂的市场竞争。阵痛仍存的“去张瑞敏”时代开始了。

　　持续变革者

　　1984年被称为“中国现代企业元年”，也是一个“躁动而热烈的年份”。

　　这一年，40岁的柳传志怀揣中科院投资的20万元人民币，在北京的一处传达室开始创业；33岁的王石在深圳成立了一家做内地企业及港口中间商生意的公司；而35岁的张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。

　　经济学家管清友将这批企业家归纳为“84派”。在中国经济相对落后的特殊历史时期，这些企业家“摸着石头过河”，从无到有、敢想敢做，通过强势扩张建立起了自己的商业帝国。

　　历史赋予这个时代和这些企业家大开大合、不惧风险的特质，尤其在张瑞敏执掌海尔的37年当中，体现地淋漓尽致。

　　关于张瑞敏最广为传颂的故事是1985年的砸冰箱事件。

　　那是张瑞敏来到青岛电冰箱总厂的第二年。有用户反映，工厂生产的电冰箱存在质量缺陷。张瑞敏随即对库存中的400多台冰箱进行检查，发现76台都有问题。

　　那个年代一台冰箱要800元，相当于一名普通职工两年的收入。76台，至少要6万多元，价值不菲。

　　有人建议将这些有问题的冰箱低价卖给员工当作福利，但张瑞敏执意要把它们当众全部砸毁。“我要是同意把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

　　他亲自砸下了第一锤，并且要求产品负责人也像他一样砸毁这些不合格产品。张瑞敏借此想要树立一种观念——有缺陷的产品就是废品。

　　砸冰箱事件不仅给员工和公众带来了强大的震撼，也及时挽回了公司的声誉，更开启了家电行业除价格战之外，对于质量和服务的新维度竞争。这也是张瑞敏掀起的第一次重大变革。1988年，海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。从此，海尔与“质量好”画上了等号。

　　虽然当年此举被吐槽是“败家子”，但此后张瑞敏回忆过往时仍对这个行为十分认可， “砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义。”张瑞敏意识到，时代巨浪之下，只有顺应时代发展的商业公司，才能获得最多的红利，找到更多的市场机会。这也是张瑞敏始终驱动自我，不断变革的动力。

　　很快，1999年，中国加入世界贸易组织前夕，张瑞敏开始推动看起来更为“激进”的措施。

　　那时的海尔已经成为中国家电品牌的领军者，但张瑞敏认为海尔的员工素质无法满足国际化的要求，必须要走出国门，到更大的舞台去接受挑战。只有“找高手下棋”，棋艺才能够提升。

　　他决定投资3000万美元，在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电产品。一石激起千层浪，社会对此议论纷纷，批评和质疑之声不绝于耳。由于美国土地、人力资源成本十分高昂，有杂志甚至以《提醒张瑞敏》为题，直指海尔是在盲目扩张，对其美国建厂的前景表示担忧。

　　但此后，海尔连续多年蝉联全球白色家电第一品牌；在中国自主家电品牌的出口量中也多年稳居第一。

　　在张瑞敏的办公室中，常年悬挂着“如临深渊，如履薄冰”八个大字。他曾在一些对外演讲中屡次提到，“创业是最好的守业”，其中也蕴含了张瑞敏顺应时代变化的积极态度。

　　管理哲学家

　　海尔在不断发展壮大，张瑞敏也从未停止过自我探索的步伐。他不仅被许多中国企业家视为楷模，还被称为管理哲学大师，三次入选全球50大管理思想家榜单，理由是他“创造了独特、创新、进化、融合东西方管理哲学的商业模式”。

　　张瑞敏是康德的拥趸。他曾表示，互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。“康德说，每个人都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等都是如此。”

　　受此启发，2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”模式，这成为张瑞敏管理哲学的核心。

　　所谓“人单合一”，是把用户和员工连接在一起，让每个员工成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织，通过为用户创造价值来实现自身价值。

　　这种模式下，每个员工都是拥有现场决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人，海尔内部组织也从以往的科层组织（垂直多层组织架构）被打散为数千个小微创业公司，基于海尔的孵化平台，对这些小微公司提供资金、技术、资源支持，鼓励不断创新。

　　前IBM公司总裁郭士纳曾和张瑞敏讨论过这种模式，郭士纳坦言自己在任时也想进行类似的变革，担心风险太大而作罢。几十万人的组织，一旦乱了，将是一场灭顶之灾。对海尔来讲，这也是一场可能革掉自己命的巨大挑战。

　　张瑞敏出席某商业论坛时曾自曝，在这场自上而下的组织变革中，海尔2013年初员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员1.6万人，比例为18%，2014年预计再裁掉1万人。这当中包括了大量中层管理者，海尔的营收也因此一度停滞。

　　“海尔没有中层管理者了。摆在海尔中层面前的只有两条路，一是自主创业，二是离开。被裁掉的其它员工因为各种原因不适合再留在海尔工作。”张瑞敏表示。

　　可以说，张瑞敏所推行的“人单合一”模式即使放在全球企业史上也绝无仅有，它是一次为解决大公司员工效率低下、远离市场问题的勇敢尝试。这个模式背后所遵循的改革理念，与张瑞敏对道教的理解高度契合。

　　1994年，张瑞敏曾写下《海尔是海》一文，其中对于“人单合一”中的组织架构问题，曾引用老子《道德经》中的“大制不割”来解释。《道德经》是张瑞敏最喜欢的一本书，曾反复阅读多遍。在张瑞敏的其他管理方式中也可以寻找到“道”的痕迹，如水式管理、组织无边界、去中心化的“无为”理念等等。

　　张瑞敏酷爱读书，据说其每年的图书阅读量超过100本，藏书多到需要分类员打理，其中以哲学类书籍居多。除了康德、老子、德鲁克，海尔价值观的第一条“自以为非”，源自黑格尔的自我否定说，这个肯定用户、否定自己的方法论指引着张瑞敏，也支撑着海尔内部的不断自我颠覆，而非不思改变。

　　去张瑞敏时代

　　张瑞敏自己曾说过，如果海尔还是一个传统的科层制企业，即使他一直在海尔干也不能保证海尔不出问题。而通过创造“人单合一”的模式，可以把传统的领导人更迭大事变成了日常的小事。

　　在张瑞敏宣告辞职的通稿中，海尔方面强调，张瑞敏首创了一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。从这个角度看，“人单合一”模式成为了论证海尔在剥离一代创始人标志之后仍能良好运作的支持因素。

　　作为一手将海尔推向高峰的传奇领导人，张瑞敏对海尔的影响已经深入这家公司的骨髓，成为海尔文化的精神坐标。而在往后“去张瑞敏”的时代，新班子管理下的海尔并不轻松，内部改革的阵痛仍在，外部技术和竞争格局变化多端，挑战只会越来越大。

　　如今“白电三巨头”美的集团总市值4940亿元，格力电器总市值2187亿元，而海尔智家处于中位，总市值为2472亿元。

　　前有强敌，后有追兵。海尔曾经是当之无愧的“家电一哥”，现在却被美的反超位居第二名。海尔智家发布的2021年三季报显示，其营业收入实现1699.6 亿元，远低于美的同季度的2613.42亿元。

　　不仅营收不理想，财报还显示，当前海尔存在着净利率偏低、重销售、轻研发的问题。统计可得，2018年和2020年，海尔研发费用率在三巨头中垫底，其销售费用率却一直排名榜首。而在家电品牌之外，来自互联网科技企业及其他新兴企业也都虎视眈眈，欲从中分一杯羹。

　　面对快速变化且对海尔这样的传统家电企业略显不利的市场环境，能否寻找到更多增长动力，重回原有市场地位，既是海尔新管理班子需要应对的挑战，也是机遇。

　　“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是张瑞敏的名言。即使他功成身退，对未来的海尔也同样适用。